01

关于日计划

日计划包括三个方面：生产的日计划、仓库备料的日计划、采购的日计划。

车间每天要有自己的任务（日计划），车间要想完成当天的任务，仓库就要备好第二天的物料。当然，有的企业有可能按天为单位有点困难。可以按三天或者一周，原则上都类似。

日计划的核心就是每个人每一天都要有明确的工作任务。特别是生产管理来讲，这实际上是在我们中小工厂里头不容易做到的事情。很多企业也没有做到，大家拿着订单往前走，最后做出什么来都不知道。反正做出什么是什么，出来就出来，不出来由它去。他不是每天每天严格控制，每天没有完成，欠得多了，订单肯定完不成。

1.日计划有两层定义：

第一，明确当天的任务。明确当天的生产任务，不至于大家乱来。

第二，将车间的自主安排权变成PMC统筹安排。企业大都是由PMC来下日计划的。PMC不下到工序，也要下到车间。

PMC不统筹，你自己下计划，完得成吗？你不知道。

有没有物料？你不知道。

完成生产任务需要设备，需要物料，需要人员。设备又不归车间管，就算他管，他也解决不了，出了问题，他奈何不了，那是工程部、技术部、设备部的事。物料根本不是他管得了的，这是仓库和采购的事。所以，我们多少车间主管一天到晚走来走去，这就是懒汉。偷懒的人全部在走，干活的人都在那个地方不动。有些人就喜欢走来走去，晃来晃去，为什么？障眼法。你什么看到他，都在动。时刻在动的人，一定是最懒的人。因为那个东西最容易把他的懒给掩盖掉。他坐在那个发呆，大家看到，这是个懒汉。走来走去，大家看到，这个人勤快。老板没来就走，老板一来，就跑。老板说，这个人不错啊。去哪里啊？去仓库，去推物料。

2.日计划的目的：

将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。

通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。

因为主计划、月计划、周计划都是通过日计划来完成的，积少成多。

02

制定日计划需要注意的五个重点

记住：这是PMC运作的基本程序。

1.订单交期分解

订单交期分解是什么意思？就是我们在做订单评审的时候，这个订单什么时候做得出来，各个部门要表态，尤其需要企业老板在场。

订单交期分解什么意思，就是订单评审的时候，几个部门评的时候，每个部门说一说，当然，如果到了后面，我们整个运作很规范了，就直接告诉他，标准产能清楚了，就是这个车间一定能做多少，物料从来不会欠，我就不用跟他说了，我就直接告诉他，这个车间两天给我做出来，那个车间三天给我做出来。一开始做不到的时候，大家打个商量，记录下来。记录下来就把它写成《订单交期分解表》（《时间节点控制表》），一定要把一个出货的周期，比如说30天，分解成这里几天，那里几天，要分段。

交期分解很重要，我们很多企业不做交期分解的，30天就30天，10天就10天，一定要分，分到每个工序（车间、采购等等环节）。

2.客户交期

客户交期是什么意思？就是你跟客户交期的时间要确认下来，而且要可行。有些客户交期是写了下来，但是业务部跟生产部说都不说，就把交期给你定了。他不按你的做，做不到没办法，又去跟客户讲好话。所以客户交期的确认最好通过评审，最后确认下来了。

为什么这里要讲客户交期，因为客户交期就是便于这个计划可行的。 

我们现在有些企业的老板管理思想真有问题。为什么？总认为是什么事情都是压出来的，所以见人就想逼。我就问过一个老板，我说，你定目标定那么高干吗？他说，实际上我知道他们做不到的，你把它定低一点，他做得更低了。定高一点，他达不到，一半达得到，一半达得到我也够了。实际上一半是他的目标，他跟你讲又讲成100%。为什么？他打算盘都折扣的。我告诉你，这一套管理招术，我把它称之为“术”，不是“道”。“术”和“道”有区别？你这样当然有用了，有的时候有用，我告诉你，你最重要的是破坏了下属对你的信用度。他知道你在玩游戏，下属玩起来比你还高明。我经常说，领导永远不是下属的对手。

到一个企业，工人直接跟我讲实话，他说，实际上我把生产总产值翻了一倍，很容易的。为什么？我翻了上去以后，他的单价又下调了。我不知道管理怎么做，我遇到这样的问题我就投降了，为什么？聪明反被聪明误啊。一定要让大家觉得，你讲的话就是实话。你不讲假话，不打谎语，而且也没有退路。你说的话就是这样的，甚至要说，这没有价钱讲的，把这形象树起来，管理就好做了。能赚点小便宜，但是真的是要吃大亏的。

3.物料到位

你要想日计划完成，那么物料的准备是非常重要的。所以，我们生管组合拳中备料是一个前提。我们在所有的企业都推备料制，备料制实际上是一个仓库的日计划，已经连带引申出的采购日计划。

所以，我经常说，做PMC（计划物控）要有服务思想。我们很多PMC人员只有管控思想。下个日计划，下个任务，结果物料没有，他认为不是我的事，开什么玩笑？物料没有怎么不是你的事呢？计划物控部包括对物料的控制啊，为什么说咱们生产部门不要自己安排生产？不要自己主宰一些？因为很多东西你控制不了。让PMC帮你来，PMC一定要知道，你把日计划下下去，日计划要有效果，你就一定要有物料保障。有的人说，对物料保障来讲，实际上你是生产部门的服务员。生产计划来讲，你是生产部门的管理者（管事不管人），但对物料供应来讲，你是服务员。这就是相生相克。你既相生又相克，你既管他，又要为他服务，不做服务只做管理做不好的。

4.产能负荷

产能负荷就是你对车间的生产能力有一个大概的预估。

关于产能负荷，我们做PMC的专业人员都知道一个概念叫标准工时（标准产能）。我可以明确的告诉大家，我们很多企业，即便机械化程度很高的，实际上那个标准工时也只用来做参考。

为什么？因为标准工时一般都是指实际的作业时间，即加工时间。它放了多久，标准工时里面没有办法知道的。它什么时候交到下工序去，标准工时没有办法回答的。

所以，大家千万不要以为我们下面管理人员都是卯足了劲，争分夺秒的，一刻不停的。那是你想象的，那不是那个模型啊，那个模型不对，你那个模型还是穿燕尾服的模型。每个人都照着曲子走的。不是这样的，真的，有些人瞎跑的，你得盯着他的。

产能负荷一定要跟企业有经验的人做商量。所以为什么我们强调每天的生产协调会。就是到底你能做多少，准确的生产任务，准确的产能，协商出来的，沟通出来的比计算出来的有效得多。

协商沟通的时候就把各种异常不可见的因素停顿都考虑了。当然，企业也要有一个比较科学的产能负荷表，然后要开每天的生产协调会。所以，我们为什么这么强调每天的生产协调会。就是因为他是形成我们生产日计划的调料。很多企业，要么不开会，要么开会就乱开。为什么乱开？没个决议，没数据，大家发一天牢骚。所以，产能负荷这一块一定要通过协商，沟通来解决。生产协调会的作用就在这个地方，再次强调一下。

5.滚动与冷冻

滚动的意思是我一周计划定不准，我要想办法定一天。我做一个计划看起来是三天的，比如说，明天、后天、大后天，但是你要知道，如果你企业异常很多，那么明天、后天、大后天是不是都能做准啊？明天的做得准，有些人说，明天的都做不准。你今天下班了，明天能不能做什么，你也不知道。那明天上了班怎么办？上了班到处乱找啊。那是扯蛋的啦。今天晚上下班，你总知道明天做什么，所以，明天的任务要定死，100%，那个叫冷冻。后天的任务有变数，我们就不用定死，定死没用啊。变了以后，我们要调啊，定死80%，让20%调整余地。大后天的任务，离得越长，变数越大，大后天的任务定死50%，给它变动的余地更大。这就是冷冻的意思。滚动什么意思？原来后天定80%，到了明天以后，把后天的80%定为100%，原来不定死，后来慢慢定死，滚着走，这就是滚动。滚动和冷冻相结合，这就是我们的计划模式。

记住：日计划的核心思想就是定不死一个月，我就定一个星期；定不死一个星期，我定死三天；三天定不死，至少要定死一天，一天都定不死，就别干了。一天都定不死，那做什么？上午不知道下午做多少。谁知道啊，来了东西我就做呗，这就是农贸市场。你想不是农贸市场你就要想办法。