每个管理者都会经历跨部门沟通的难题，很多工作需要跨部门提供配合，但你会常常被对方敷衍，你认为紧急重要的事情，在其他部门看来也许“无关紧要”或是“太忙没时间”，管理层应意识到企业的经营管理最重要的是形成合力，而不是自己部门关起门来搞自己的。跨部门沟通障碍的问题有很多，每个人感受到的痛点可能不尽相同。

一、信息不对称

每个人根据自己所掌握的信息做出的认知往往会不同，这就要求沟通时要到位；沟通时常见的错误就是以为自己知道的对方也知道，于是讲话常常带有跳跃性，忽略了一些前提信息的铺垫，于是跳过了第一步第二步，直接讲第三步的事情。也许有些信息对你来说是心知肚明的，但在沟通中要求的是双方思维节奏和步调的一致性，所以应按逻辑一步一步来，确认对方了解相应的前提信息。如果你有足够的信息去了解其他部门，那么就很容易找到对方部门的痛点，并有效地进行沟通介入。

二、看重点不同

重点不同，一方面指目标的不同，对目标定义的具体内容不同，所以沟通不到一块去，这个比较好理解。很多业务的经营管理其实是系统性的，可很多人往往都是只见树木不见森林，而且每项业务存在的问题都可以分为不同的层面，比如有流程的问题、有组织的问题、有人的问题、有方法的问题，有技能的问题，激励的问题，而不同层面的问题主负责的部门往往不同，擅长的专业也不同，而有的部门主管往往会自己钻在一个点上，陷入盲区，不懂得跨部门沟通，也不懂整合其他部门的职能和专业为你所用，没有主动建立关系的意识。这就需要不断地在跨部门协作中探索沟通的框架，把业务脉络和主要问题点、因果关系等理出来，

三、路径和思路不同

如果对实现目标的路径没有共识，也会出现相背而行的情况。这也是为什么明确的规划很重要的原因。工作一定要沟通好目标和实现路径，然后讨论实现目标的方法，所需要的资源，资源的质量衡量等，只有这样才能统一认识，只有统一认识了，大家才能相互配合得好。进一步讲，要开展哪些活动，这些活动需要什么样的人，如何评估人员的工作表现，这些一定要结合在一起考虑。这就要求开会的议程要统一，议程统一了才能沟通到各个主题上，同时执行过程的协调机制，跟进机制要建立起来。

四、归因方式不同

这个在跨部门协作沟通中是最常见的，比如公司销售额下降，销售部会说是产品质量有问题，生产部会说采购的原材料质量有问题，采购说财务给的预算额度不够，只能采购次等货，财务说老板把钱支到其他地方去了，老板说为什么年初时不提前请款。这种部门之间来回踢足球的连锁反应好像无解一样，这其实就是归因方式不同，每个人都把失败归结为外在的原因，却不进一步未雨绸缪。

进一步总结为：一个是信息背景，一个是认知，一个是素养，一个是责权利；认知包括目标、（问题）、重点、路径、归因、理念。重点是“责权利”和“认知”的问题，这两个是根本，这两个解决了，其他的问题就比较好解决。人的思维层次不同时，甚至对目标的定义和设想也是不同的，要设计一个好的目标其实是不容易的，但每个部门主管都会很直接地感受到自身存在的痛点，把对方的痛点和问题作为切入口，可以更快地建立起共识。