供应链团队在供应商管理中付出的各种努力，最后都会在给采购订单匹配供应商这个环节变现。但是很多时候，这个把所有的努力变现的环节，却会因为违背了一些简单的原则而让大部分的努力付诸东流。

 

1匹配原则

为订单选择供应商的第一个原则，是匹配原则。

 

如果我们问一个采购人员怎么为订单选供应商，最常见的回答是“三家比价价低者得”。有经验的采购都会觉得这个答案是有问题的。没错，这个原则对也不对，这就要看处理的是什么类型的需求了。

 

还记得我们在《采购管理之一：需求管理》中，按管理难度把需求分了三类吗？

 

1. 

下单采购：规格确定，供应商确定

2.  寻源采购：规格确定，供应商不确定

3.  不定采购：规格不确定，供应商不确定

 

“三家比价，价低者得”这个原则适用于哪种情况呢？第1种。对于第2、3种情形，就不一定适用了。这是为什么呢？

 

给一份具体的需求选配供应商时，首先匹配的要素是能力，其次是合作意愿。这么说有点抽象，咱们举个例子吧。有位负责服务采购的采购工程师是这样说明他选择软件供应商的原则的：

 

“通常我自己没有能力独立去评估软件公司的技术水平，这要靠我们的信息部。我主要衡量供应商的成熟度和能力梯次。

 

对一个新的软件需求，我会看看它主要要求软件供应商的什么能力。有些软件主要要求供应商的创新能力，我就倾向于选成立三年以内的公司，新软件公司还没有那么多限制，比较乐于突破条条框框，而且通常价格也不高。

 

但这类公司通常管理还不成体系，本身的生存危机也还没有完全过去，所以对体量比较大的需求，也是对公司运营起至关重要的作用的系统，我会选择成立至少五年以上的软件公司。

 

再者，对大供应商和小供应商的衡量标准也不大相同。大公司主要看体系的完备程度，这决定了它控制风险的能力，而小公司主要看核心人物的价值观，这决定了他们遇到问题时如何取舍。”

 

从这位采购工程师的描述中，就可以看出他在匹配供应商之前，首先要对需求做出评估，确定满足需要的关键能力，才会去找相应的供应商，并在其中选择合作意愿较高的。

 

为什么在匹配规则里不提价格呢？“三家比价价低者得”难道完全不在考虑范围内吗？不是，不单独说价格，是因为价格已经包含在意愿这个维度里了。经济学上有个原理，出价（不管是买价还是卖价）就是成交意愿的量化表达。有兴趣的读者可以找相关文献去深入了解一下，这里就不展开说了。

 

2比价原则

为订单匹配供应商的第二个原则，是比价原则。

 

在下采购订单时，比价是个常见的过程，比如前文提到的“三家比价价低者得”，比如电子竞标，都是比价的不同形式。

 

比价中，最容易出现的问题，就是把不同质的服务用来对标。

 

举个例子，我们要买个交通工具，从家开到公司去上班，单程大概30公里。如果按能力满足条件，有三个选项入围：摩托、帕萨特、奔驰。

 

如果我们把这三个选项直接对标比较，显然是有问题的，因为这三个选项虽然都满足了基本能力要求，但是它们提供的服务实际上是不同质的。所以不能直接比价。

 

这里要特别说明的是，“同质服务”不是单纯地指技术规格，最常见的不属于技术规格的服务要素，就是交货期。同样技术规格的物料，一个三天就能交，一个三十天才能交，是不能直接比价的。

 

所以比较过程，要比的其实是我们常说的“性价比”。这对采购人员来说，不仅是个考验采购人员技术水平的工作，也是体现采购人员有没有决断力和责任担当的试金石。

 

一方面，能够了解不同质的服务对采购方不同的价值，并清楚地说明比较和选择过程，本来就很需要技术能力。另一方面，“不选最低价”是要承担一定风险的。很多采购员干脆直接跳过，就“价低者得”算了，毕竟，选了价低者，没有谁能说你错。领导不能、审计不能、谁都不能。反倒是你做个性价比分析，若有差池，可就麻烦来了。但是，长期来看，不断打磨这方面能力的采购，才可能成为真正高水平的采购。何去何从，并没有绝对的对错。

 

那么获得了最高性价比就是最好的选择了吗？不是，比价还有另一个要素要考虑，就是采购策略的执行要求。

 

比如，有一家供应商又便宜、又好、又快，但是采购策略要求这个品类必须保留第二供应源，这种情况下，每次下单的供应商选择，就不单纯是性价比了。采购人员就应该根据价格差异大小合理调整供应份额，给第二供应源（性价比较低）的份额要尽量少，但又要能保持有效供应关系。

 

各方面的策略因素考量，多数情况下都可以量化成某种形式的策略宽放量（比如一个价差百分比），在比价时作为调整权重考虑进去。

 

3思考和总结

为订单挑选供应商，是所有供应商管理工作变现为供应链价值的环节。今天我们分享了为订单选择供应商时需要遵循的两类原则：匹配原则和比价原则。

 

匹配原则的核心是先匹配能力，再匹配合作意愿。

 

比价原则需要考虑两方面的因素：1、比价对象是否为同质服务。非同质服务要比性价比，而不是价格；2、采购策略执行要求，不同的策略要求可以转换为某种形式的策略宽放量，作为比价时的调整权重。

 

在介绍性价比分析这个工作时，我们还特别提到，这不仅是考验采购人员的技术能力的工作，也是体现采购人员有没有决断力和责任担当的试金石。希望每一位有志于成为顶尖高手的采购从业者，都愿意去磨练这个能力。